愆伏

公司上了几个新项目。我的Team负责开发，我主导各项工作。产品上了线问题挺多，BOSS对我和我的团队都不满意。我知道他挺失望，我也不愿意看到。最后总结，我归结为三个字“人不行”（估计BOSS也这么想我们）：设计师的考虑不够周详，前端工程师的经验不足，程序员的水平不靠谱。但我始终相信这些问题的根源来自于做事情的态度，而不是能力问题。
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白鸦写了一篇文章《为什么不能合到一起》，这个问题我也想问。在gmail里出现todolist的时候我还在想是不是todolist和calendar快要整合了，结果发现好像google暂时没那意思。

其实我一直是把calendar变相的作为todolist来用的，这种用法我自己觉得很邪门，给别人看的时候别人也觉得挺邪乎。但在团队里普及的还算不错，大家都开始这么汇报和记录工作了。具体用法如下：

第一步，先建两个日历，一个叫“未完成”，一个叫“已完成”。我喜欢把“未完成”标成红色，“已完成”标成绿色。然后将“未完成”设置为默认日历。

第二步，在日视图中添加活动，作为事务安排，并放在“未完成”日历里。

第三步，后期当之前的事务完成后可以将活动从“未完成”迁移到“已完成”。

不足之处在于对于事务的完成时间还不太好把握，需要修改时间比较繁琐。

具体看图(点击查看原始大小)：

博客本不谈公司的事情，这次破例写点心得。一年来，一直在做产品相关的事情，对于项目管理几乎没有去碰。趁着公司管理制度变化的时候，整理了一下思路。前段时间发现公司同事对于项目管理的认识都比较少，所以抽空做了一次简单的项目培训(PPT)。

PMBPOK中已经明确项目的过程就是质量、成本、进度等因素之间的不断妥协调和的过程。这几种元素会不断地互相争夺地位，在内表现为周期的不稳定；在外表现为项目经理对资源的争夺。组织结构决定了项目经理的资源利用情况，用强弱矩阵的形式表现，如下图：

项目经理的项目管理能力决定了他所掌控的资源。依靠裙带关系，摆资历的人在这里往往就会栽跟头。这么说或许有点残酷，但我要说一个故事：

腓特烈大帝的一个士兵长抱怨说：大帝，我跟了你10年怎么还是一个士兵长啊？
腓特烈：你看到那只骡子没？它跟了我20年。

问问看，市场会只看你的资历吗？市场会跟你讲情面吗？

关于博弈在项目管理中的体现，推荐一篇文章

先大概列个提纲，有时间补充
1、项目经理的职责
2、项目经理的权力
3、网站项目的基本阶段
4、风险控制和预警机制
5、需求变更与客户沟通

　　上高中的时候，化学老师说考试答题顺序是有技巧的：一般是先易后难。考题的分值并不完全是按照难易划分的，再加上考试时间有限。先做容易的题目可以确保该拿的分都拿到。在这个基础上，再去做难题就等于是赚了。反之在一道难题上花时间过多，最后简单的题目没有做，那绝对是事倍功半。
　　那么我们再来看看项目。其实网站项目和考试有点像：也有时间限制，也有许多题目需要解决。